2014年04月14日
20140414日経ビジネス イオン、Yahoo!参入えスマホ市場激変他
■イオン、Yahoo!参入えスマホ市場激変
携帯３社のスマホ料金は高止まりしている。
そこにイオンだけでなく、Yahoo!他、複数のMVNO（仮想移動体通信事業者）が
割安な料金で参入してきた。
新しい端末を早く欲しがり、データ通信もたくさん使う顧客層はスマホにほぼ移行し終えた。
これからは、もっと安い料金や端末を求める層が中心になる
彼らに訴求できる多様なプランを用意していく（KDDI田中社長）
auの設備を利用するMVNOを通じて提供するのがメーンとなると思う、とも。
新技術を使う音声通話サービス「VoLTE（ボルテ）」を２０１４年度中に始めるそうです。
スマホ市場は、まさに激変ですね。
キャリアのビジネスモデルが根底から変わってしまったようです。
■HIS澤田秀雄の経営教室
一発逆転の作法 必要なのは諦めの美学
航空券の販売で１位になるまで、マスコミに一切出ない。
大々的に広告は出さなかったし、メディアにも全く露出しませんでした。
当時格安航空券の販売を手がけている大手はありませんでした。
目立てば、JTB等が黙っているはずがありません。
資本力がある大手が本気で参入してくれば、ベンチャー企業が勝てるわけがない。
メディアに一気に出始めたのは格安航空券のシェアで上位になった７年目ぐらいからです。
すると予想通り大手旅行会社からプレッシャーがかかりました。
航空会社に対して、「HISとの取引をやめないと、うちが手をひきますよ」
という手紙を出した。
実際に米ユナイテッド航空は大手旅行会社からハワイ行き航空券販売を
止められてしまった。脅しじゃなかった。
ただ、そのときにはすでにHISにも十分な体力がついていた。
そのため、大手が値下げで対抗したときに、
赤字になってしまう水準まで一気に値下げして他社が根を上げるのをまつ、
というような戦い方もできたのです。
さらに、旅行会社を１社経由する、ということで
当社との取引が競合にばれないようにする仕組みも作りました。
ニッチだけど、いずれマスになる。
大手と戦うベンチャー企業としてはこういう市場を見つけなければなりません。
体力がつくまで目立たない、ということが重要。
ターゲットを学生に絞り込んだ。
行き先もインド、中国→香港から列車でのルート等。ニッチ。
ハウステンボスの事例。
商圏の限定。
東京からの集客を諦めた。
九州で２５０万人、ここにかけた。
ディズニーランドの１／１０。割り切った。
宝塚歌劇団出身者でつくった、ハウステンボス歌劇団を立ち上げた。
１日数回ショー。平日でも立ち見がでるぐらいの人気。
九州から宝塚へは、なかなか行けない。
宝塚からのお客様を諦めた。
オランダらしさを諦めた。
リピーターを作り出すには、オランダらしさを演出してもムダ。
１０万円ぐらいでオランダへ行ける。
１回は来るけど、それだったらオランダへ行った方がよい、と。
地元のリピーター創出を第一に考えた。
水上 浩一EC実践会オフィシャルサイト
http://www.ecjissenkai.com/
実践会Facebookページ
https://www.facebook.com/ecmizukami
ホームページなら小が大に勝てるFacebookページ
https://www.facebook.com/Lanchester.laws
水上Twitter
https://twitter.com/hmizukami
携帯３社のスマホ料金は高止まりしている。
そこにイオンだけでなく、Yahoo!他、複数のMVNO（仮想移動体通信事業者）が
割安な料金で参入してきた。
新しい端末を早く欲しがり、データ通信もたくさん使う顧客層はスマホにほぼ移行し終えた。
これからは、もっと安い料金や端末を求める層が中心になる
彼らに訴求できる多様なプランを用意していく（KDDI田中社長）
auの設備を利用するMVNOを通じて提供するのがメーンとなると思う、とも。
新技術を使う音声通話サービス「VoLTE（ボルテ）」を２０１４年度中に始めるそうです。
スマホ市場は、まさに激変ですね。
キャリアのビジネスモデルが根底から変わってしまったようです。
■HIS澤田秀雄の経営教室
一発逆転の作法 必要なのは諦めの美学
航空券の販売で１位になるまで、マスコミに一切出ない。
大々的に広告は出さなかったし、メディアにも全く露出しませんでした。
当時格安航空券の販売を手がけている大手はありませんでした。
目立てば、JTB等が黙っているはずがありません。
資本力がある大手が本気で参入してくれば、ベンチャー企業が勝てるわけがない。
メディアに一気に出始めたのは格安航空券のシェアで上位になった７年目ぐらいからです。
すると予想通り大手旅行会社からプレッシャーがかかりました。
航空会社に対して、「HISとの取引をやめないと、うちが手をひきますよ」
という手紙を出した。
実際に米ユナイテッド航空は大手旅行会社からハワイ行き航空券販売を
止められてしまった。脅しじゃなかった。
ただ、そのときにはすでにHISにも十分な体力がついていた。
そのため、大手が値下げで対抗したときに、
赤字になってしまう水準まで一気に値下げして他社が根を上げるのをまつ、
というような戦い方もできたのです。
さらに、旅行会社を１社経由する、ということで
当社との取引が競合にばれないようにする仕組みも作りました。
ニッチだけど、いずれマスになる。
大手と戦うベンチャー企業としてはこういう市場を見つけなければなりません。
体力がつくまで目立たない、ということが重要。
ターゲットを学生に絞り込んだ。
行き先もインド、中国→香港から列車でのルート等。ニッチ。
ハウステンボスの事例。
商圏の限定。
東京からの集客を諦めた。
九州で２５０万人、ここにかけた。
ディズニーランドの１／１０。割り切った。
宝塚歌劇団出身者でつくった、ハウステンボス歌劇団を立ち上げた。
１日数回ショー。平日でも立ち見がでるぐらいの人気。
九州から宝塚へは、なかなか行けない。
宝塚からのお客様を諦めた。
オランダらしさを諦めた。
リピーターを作り出すには、オランダらしさを演出してもムダ。
１０万円ぐらいでオランダへ行ける。
１回は来るけど、それだったらオランダへ行った方がよい、と。
地元のリピーター創出を第一に考えた。
水上 浩一EC実践会オフィシャルサイト
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